Hva kan man lære av noen sentrale ledere i Telia og deres snuoperasjon i bedriftsmarkedet de siste årene? Her følger et kort tilbakeblikk som kan være nyttig for mange, spesielt de med interesse for inspirerende lederskap, bred samhandling eller målstyringsmetoden OKR.
Samfunnet trenger ledende teknologiselskaper, slike som Telia, som våger å utfordre status quo og løse viktige utfordringer med kommunikasjonsteknologi.
Tilbake i 2017 var situasjonen mørk i Telia Bedrift. Ambisjonene var høye, men flere år med negative resultater hadde satt sine spor. Det var et stort gap mellom ambisjon og realitet.
Den norske toppledelsen tok derfor flere strategiske grep for å snu utviklingen.
Jon Christian Hillestad, som tidligere hadde vært teknologidirektør, kom inn som ny
leder for divisjonen. Vekst, endringsvilje og gjennomføringsevne raskt satt øverst på agendaen. Ingen dramatisk endring, kanskje, men tydelige budskap ble gjentatt og
konkrete tiltak ble iverksatt i en litt kjedelig «stødig-hånd-og-stein-på-stein» strategi. Etter hvert skulle også flere og mer ambisiøse strategier bli introdusert, men i starten handlet det om å sørge for at de aller viktigste tingene faktisk ble gjennomført istedenfor å renne ut i sanden.
Åpenhet om realitetene
Hva var situasjonen som Telia Bedrift ville komme ut av?
– I starten var det et tydelig behov for å få en åpenhet om de interne utfordringene. Vi hadde et akutt behov for å løse flere interne problemer som påvirket kundetilfredsheten, de økonomiske resultatene og kulturen vår. Vi måtte samtidig overbevise omgivelsene våre om at vi hadde en plan for kortsiktige tiltak som ville gi en substansiell effekt fremover, sier Jon Christian.
For jobben var ikke bare preget av kortsiktige utfordringer. Telia satt også på spennende langsiktige strategiske muligheter. Nye teknologier, engasjerte mennesker, forutsigbare inntektsstrømmer, et prisvinnende mobilnett, investeringsvilje i konsernet, og en merkevare kundene oppfattet som fleksibel og hyggelig.
Mange muligheter for økt verdiskapning
– Vi trengte å bygge tillit internt i hele selskapet. Vi var utålmodige og ville
Bjørn Martin Worsøe
gjennomføre aktiviteter raskt, men vi trengte samtidig tålmodighet for å se resultatene av aktivitetene. Det er en krevende balanse, sier Bjørn Martin Worsøe. Han var på den tiden nyansatt strategidirektør. Før Telia hadde han akkurat tilbrakt 3 år rundt teknologimiljøene i Palo Alto, California, og han var full av inspirasjon.
– Det var ikke mangel på gode idéer, men vi trengte et tydelig fokus på de viktigste tingene først. Vi ønsket derfor å øke den operative gjennomføringsevnen på tvers av avdelingene i organisasjonen, og vi ønsket å bryte ned barrierene mellom hovedkontoret og resten av landet.
Der kommer verdiene inn i bildet: Dare – Care – Simplify
Dette er verdiene som nesten er umulige å glemme om man har jobbet i Telia i disse årene. De har vært synlige i lokalene og i de digitale arbeidsflatene. Ordene har blitt kommunisert og fulgt opp i mange arenaer.
– Vi skal våge å utfordre etablerte sannheter, vi skal alltid bry oss om kundene og kollegene våre og vi skal hele tiden lete etter forbedringer som forenkler det vi driver med. Slik beskrev en av de store interne ledestjernene verdiene på en stor strategisamling, til ettertanke for alle i salen.
Ledestjerner med selvtillit
Det er i motgang man trenger ledestjerner som går foran med trygghet og visjoner.
Visjoner som gir mening.
Visjoner som motiverer.
Visjoner som vekker innsatsviljen hos mange.
Samtidig var det viktig å skape trygghet og gi ansvar og forutsigbare spilleregler. Jon Christians første ambisjon var tydelig: Nå skal vi først gjennomføre det vi sier!
– Mestring gir selvtillit, og med økt selvtillit kunne vi snu motgang til medgang, sier han i dag.
Endringene i Telia Bedrift stod også på agendaen hos toppledelsen. En strategisk ambisjon ble tydelig kommunisert: Vi må forstå kundene våre og skape helt unike kundeopplevelser for dem.
Med denne føringen fikk alle, fra toppledelsen til de deltidsansatte, et felles mål som ga mening.
Jon Christian og ledergruppen hans fikk også en felles fiende som de kunne samles rundt: Den dårlige kundeopplevelsen.
Med den fienden kunne samspillet for de gode kundeopplevelsene starte for fullt. Ledergruppen sto samlet, direktørene var klare for å ta sin del av ansvaret, og nå gjaldt det å mobilisere menneskene i riktig retning.
Strukturert fokus på felles mål
I en organisasjon med 300 mennesker vil det alltid være behov for noe struktur når man skal oppnå nye og ambisiøse mål. I starten var strukturen enkel, med tradisjonell organisering, «dårlig kundeopplevelse» som en felles fiende, og et tydelig budskap om å gjennomføre det de sier de skal.
Enkelheten ga resultater og strukturen ble deretter utvidet med en stor satsning på kompetanseutvikling, med spesielt fokus på kundeinnsikt, verdiskapning og kundedrevet produktutvikling.
Flere nye læringsarenaer ble etablert i løpet av to år, med læringsappen Motimate, 3-timers ByteSize treninger og egentrening med terninger og spillkort som de mest populære. Hele organisasjonen skulle forstå at det ikke er teknologien som er viktig for kundene, men verdiene de kan skape med teknologi fra Telia.
I 2019 var tiden inne for OKR. OKR er en metode for målstyring som har blitt verdenskjent, blant annet fordi Google og andre amerikanske techselskaper har brukt den med suksess. OKR var ikke ukjent for Telia, men flere team hadde utforsket det internt uten at man høstet de store fruktene. – La oss se hva vi kan oppnå med OKR i divisjonen vår, sa Hillestad. – Hvis vi er gode og lærer underveis, så kan OKR skape enda mer engasjement, eierskap og entusiasme for strategien vår. Etter startskuddet i mai 2019 har menneskene i Telia Bedrift lært mye om hårete mål, «reisen med tallet» og rask omstilling fra et kvartal til det neste. Økt gjennomføringsevne har blitt dokumentert, engasjementet og eierskapet har økt, og jakten på bred entusiasme fortsetter.
Samspill på tvers skaper resultater
Med selvtillit og felles struktur vokste samspillet sakte, men sikkert frem – på tvers av avdelinger, fagområder og lokasjoner. Der man tidligere hadde pekt på andre og stilt harde krav til hverandre, inviterte man oftere til dialog og fortalte andre hva man ønsket å oppnå gjennom åpenhet, innsikt og samspill. I kulissene jobbet nøkkelpersoner med å bryte ned de klassiske endringsbarrierene som bremser utviklingen. Samtidig gikk Jon Christian foran med ledergruppen, delte ut ansvar, stilte gode spørsmål og støttet de som trengte det. Resultatet ser vi i dag. Det er ikke bare det interne samspillet som har blitt bedre. Åpenhet og deling av innsikt og inspirasjon har gitt nyskapende samarbeid med kundene i privat og offentlig sektor. I tillegg har Telia fått et rykte som oppstartbedriftenes beste venn, blant annet gjennom mentorprogrammet Telia Startup.
Hva nå?
Teknologi kan gjøre fantastiske ting for samfunnet. Fra FNs perspektiv er alle i samme båt, med 17 globale utfordringer og et akutt behov for partnerskap på mange områder. Klimakrisen alene vil ha et stort behov for helt nye, åpne og innovative samarbeidsformer. Mange som i dag ikke snakker sammen, må våge å utfordre etablerte sannheter sammen, bry seg om hverandre og utforske mulige forbedringer. La oss håpe at Telia gjør sin del av jobben, og at mange andre er villige til å gjøre sin del av den. Da kan vi få fantastiske ting til å skje – sammen!
