Det finnes alltid en god grunn til å feire med litt kake. Fett, sukker og gode smaker får lykkefølelsen til å bruse i de fleste hjerner.
Full fart med OKR
Året er 2019. Jeg jobber et sted med mange engasjerte ledestjerner. Vi er midt i en omstillingsprosess der toppledelsen vil at vi skal skape fantastiske kundeopplevelser, skape forutsigbare økonomiske resultater og bygge en kultur som setter positive spor i samfunnet.
Endring, omstilling og vekst er gøy når man lykkes, men kan være slitsomt når man står midt i det. Lederne snakker om høye ambisjoner, hårete mål og konkrete leveranser, milepæler og resultater. Det er flere veier til mål og mange måter å gjøre ting på. Folk er egentlig hyggelige og greie, men det skjer noe med stemningen når presset og stresset øker.
– Vi skal sette strategien ut i praksis, og vi skal gjøre det sammen, sa den engasjerte ledestjernen på toppen. La oss vise gjennomføringsevne, så får vi selvtillit til å ta nye steg, fortsatte han. – Vi har kommet godt i gang, men OKR kan hjelpe oss å øke farten.
OKR står for Objectives and Key Results. Kort forklart er OKR et metodisk rammeverk som tilrettelegger for at en organisasjon til enhver tid klarer å holde fokus på de tingene som er aller viktigst for å lykkes. Metoden stammer fra en anerkjent leder i Silicon Valley, California, på 1970-tallet, men de siste årene har interessen for OKR eksplodert. Stadig flere engasjerte ledere utforsker og innfører nå OKR der de jobber.
OKR blir valgt av mange, fordi rammeverket passer så godt for tiden vi lever i. OKR bidrar til å skape raske og hyppige endringer i en tid med markedsdynamikk og høyt tempo. OKR bidrar til å drive et fokusert og smidig lederskap i en tid der medarbeidere blir mer kompetente og vil ha mer frihet over egen hverdag. OKR bidrar til at store utfordringer, som krever bredt samarbeid i samfunnet, kan deles opp i meningsfulle mål som er verdt å gjøre en innsats for.
Med et åpent sinn og en utforskende holdning var vi plutselig klare for å sette full fart på noe vi hadde lyst til å lykkes med: OKR. Vi la en enkel tre-trinns plan: 1) Utforske OKR med åpenhet og læring, 2) Oppnå resultater med entusiasme og 3) Øke den strategiske omstillingsevnen. Vi hadde også de kjente uttrykkene ‘Plans are nothing, planning is everything’ og ‘Fail fast, learn fast’ i bakhodet. Så vi gikk raskt i gang med å forberede organisasjonen på møtet med OKR.
– Mange opplever strategien og forventningene fra ledelsen som noe stort, slitsomt og skummelt. Hva kan vi gjøre for å skape god stemning?, spurte en kollega.
– La oss feire underveis, med kake, svarte en kollega.
– Jo, men vi har ambisiøse mål, så det blir nok ikke bare feiring, kontret kollegaen.
– Ja, vi kommer til å feile, og det kommer til å gi oss mye læring for å ta helt nye steg. La oss legge opp til full åpenhet, ærlighet og synlighet, men også latter og lekenhet!
– Læring er som næring. Det er kanskje ikke alltid den smaken vi vil ha, men vi blir bedre av det. Kanskje vi ikke bare skal feire med kake, men også med kål?
Slik var oppspillet til den nye strategiske læringsarenaen; Cake or Cabbage Party.
Grønnkål er en stjerne blant kålsortene, hvis vi ser på næringsinnholdet. Full av fiber, mineraler og vitaminer. Den er svært hardfør og passer godt i mange varme og kalde retter.
Cake or Cabbage Party!
Alle som har jobbet i store organisasjoner vet at planleggingen av strategier kan være krevende, og at gjennomføringen som regel er enda mer krevende. Det er lett å ha ambisjoner og beskrive fine mål, men resultatene kommer ikke av seg selv. Hvor passet kake og kål inn i denne utfordringen?
For oss var OKR de aller viktigste endringene vi ville oppnå hvert kvartal. De erstattet ikke de hundrevis av nøkkeltallene (KPIene) som ble målt og fulgt opp fortløpende. Det var de endringene som hadde behov for litt ekstraordinær innsats. Her er ett av bildene som ble kommunisert: – Vi skal ikke rydde huset eller passe på strømforbruket, slik vi gjør hele tiden. Vi skal pusse opp, og da trenger vi at mange dyktige mennesker stiller opp litt ekstra.
Ledergruppen hadde ansvaret for den overordnede strategien og bestemte de viktigste endringene for det neste kvartalet. Deretter inviterte de, med stor åpenhet, medarbeiderne til å engasjere seg i målene og de konkrete resultatene vi måtte oppnå for å komme i mål. Cake or Cabbage Party ble utpekt som arenaen der de siste målene skulle feires og de neste målene presenteres, en gang i kvartalet. Alle var invitert og ble oppfordret til å engasjere seg i den åpne strategiprosessen med lekenhet, latter og læring.
De ledestjernene som var ansvarlige for et mål måtte sette raskt i gang og lede gjennom kvartalet. De måtte involvere bidragsytere, motivere til innsats, skape samspill, koordinere ressurser og holde omgivelsene oppdatert om utviklingen. Annenhver uke fikk ledestjernen ekstra oppmerksomhet i allmøtet, der man både gikk gjennom de vanlige nøkkeltallene og de ekstraordinære OKRene. Da kunne ledestjernen vise hvordan resultatene hadde utviklet seg siden sist, og utnytte muligheten til å gi ros eller oppfordre til ekstra innsats.
Så, i slutten av kvartalet, var det tid for å telle opp. I Cake or Cabbage Party. Hvert mål skulle gjennomgås. Har de konkrete nøkkelresultatene tatt oss helt i mål? Nå var tiden kommet. Får ledestjernen spise kake eller blir det kål? Med stor åpenhet orienterte ledestjernen resten av organisasjonen. Utviklingen for hvert av de reelle tallene (nøkkelresultatene) ble gjennomgått for det store publikumet. Samtidig delte ledestjernen erfaringer og anbefalte forbedringer til utviklingsarbeidet fremover. Læring og næring til alle. Deretter var det folkejuryen eller folkeavstemmingen som avgjorde om man fortjente kake eller kål.
Ledestjernen visste at kake eller kål måtte spises foran resten av organisasjonen i Cake or Cabbage Party. Kål! Det føltes uvanlig og litt skummelt i starten, men alle så raskt den symbolske koblingen mellom næring og læring. De gangene ledestjernen spiste kake ble det jubel og ros til alle som hadde bidratt. De gangene det ble kål, kom smilene og latteren som et uttrykk for åpenheten og læringen som alle fikk engasjere seg i. Så sto organisasjonen der, samlet, litt gladere og mye klokere til de neste viktigste målene som sto foran oss.
Hva så?
I en fase der strategien skulle bli mer åpen, og det interne samspillet skulle bli mer entusiastisk, var Cake or Cabbage Party et nytt og humørfylt virkemiddel som tok organisasjonen noen viktige steg videre. Det ble større åpenhet. Det ble latter. Det ble fokus på resultater, med høy grad av læring. Til tross for mye prøving og feiling ble den strategiske gjennomføringskraften og omstillingsevnen merkbart bedre de neste 7 kvartalene.
Cake or Cabbage Party en god historie. En historie til inspirasjon og refleksjon, som andre engasjerte ledestjerner kan kopiere, raffinere og gjennomføre hvis de har lyst.
Det er en idé det er vel verdt å stjele og dele videre. Sett i gang. Full fart!
